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Teamentwicklung

5 Bausteine einer agilen Führungskultur

Ständiger Wandel, beschleunigte Innovationszyklen und aufweichende Organisationsgrenzen: Die Herausforderungen moderner Unternehmensführung sind bekannt. In diesem Kontext wird der Ruf nach agilen Organisationsformen laut: Arbeitswelten sollen durch kurze Planungs- und Umsetzungszyklen, schnelle Entscheidungswege und unmittelbare Anpassungsmöglichkeiten gekennzeichnet sein. Um das dafür notwendige Um­denken in der Belegschaft anzustoßen, setzen Unternehmen wie Adidas bei der Führungskultur an. Werfen wir einen Blick auf die Entwicklungen in diesem Konzern.


Auf dem Weg zu mehr Agilität 

Nachdem sich die Idee agiler Strukturen zunächst nur in Software-Unternehmen und kleineren Firmen verbreitete, ist sie inzwischen in der Mitte der Unternehmenswelt angekommen: Organisationen versuchen, ihre Prozesse zu verschlanken und für die Kunden zu öffnen, Hierarchien abzubauen und Produktentwicklungszyklen zu verkürzen. Dafür müssen HR und Führungskräfte im gesamten Unternehmen ein radikales Umdenken anstoßen, wie dieser Beitrag am Beispiel des Sportartikelherstellers Adidas aufzeigt.
Die Adidas-Gruppe begegnet den Veränderungen mit der Vision eines agilen Unternehmens, das auf zwei Bausteinen basiert: flexible Strukturen zur Umsetzung eines kundenorientierten Geschäftsmodells sowie die Veränderung des Personalmanagements zur Realisierung einer innovationsförderlichen Arbeitsumgebung. Agilität – die Fähigkeit zur permanenten Anpassung und Gestaltung sich wandelnder Marktstrukturen – ist das Ergebnis einer gleichwertigen Fokussierung auf Struktur- und Einstellungsänderung.


Agilität beginnt bei den Führungskräften

Die strategische Zielsetzung der Adidas-Gruppe zeugt von einer neuen Denkweise. Es reicht nicht aus, Hierarchien verschwinden zu lassen und selbstgesteuerte Teams einzuführen, wenn Mitarbeiter weiterhin in alten Routinen verhaftet sind und Führungskräfte nach wie vor auf Standardisierung statt Flexibilisierung setzen. Der Wirkungsgrad offener Organisationsstrukturen ist untrennbar mit der Agilitätskultur des Unternehmens verknüpft. Die zentrale Vermittlerfunktion kommt in diesem Prozess den Führungskräften zu. Ihr Verhalten ist entscheidend dafür, ob die Möglichkeiten flexibler Strukturen genutzt werden. Adidas hat dies frühzeitig erkannt und die Umwandlung hin zu einer agilen Organisation bei den Führungskräften begonnen.
Bis jetzt fehlen umsetzbare Konzepte zur Ausgestaltung agiler Unternehmens- und Führungslandschaften. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte das Forschungs- und Beratungsinstitut HR-Impulsgeber ein Modell vier agiler Führungskompetenzen. Durch eine repräsentative Befragung von 655 Erwerbstätigen aus Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen wurde die positive Wirkung auf zentrale Stellhebel des Unternehmenserfolgs belegt. Die Wissenschaftler stellten jedoch auch fest, dass die Komponenten bis jetzt nur in wenigen Unternehmen ausreichend gelebt werden. Im Folgenden werden die vier Bausteine beschrieben und es wird aufgezeigt, wie die Umsetzung gelingen kann.


1. Kompetenzerhöhung
Das „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt die Übertragung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, ist zentral für das Funktionieren agiler Organisationsformen. Nur so kann schnell und vor Ort auf Marktveränderungen reagiert werden.
Die Adidas-Gruppe fördert die Kompetenzerhöhung der Mitarbeiter durch eine Festschreibung im Leistungsbewertungssystem. Fünf Leitsätze charakterisieren die Vision einer neuen Arbeitsweise: „Denke kundenorientiert“, „Entwickle andere“, „Arbeite zusammen für Top-Ergebnisse“, „Höre nie auf zu lernen“ und „Spiele, um zu gewinnen“ („Übernimm Verantwortung und fordere den Status Ouo heraus“)


2. Schnelligkeit
Die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung ist entscheidend für den Verkaufserfolg. Damit Aufgaben schnellstmöglich erledigt werden können, ist ein ständiges Bewusstsein über Prozesse, potenzielle Problemfelder und Schnittstellen erforderlich.
Bei Adidas ist die Forderung nach Geschwindigkeit über alle Funktionen hinweg tief verankert. Für ein schnelleres Verständnis des Kunden wird auf neue Konzepte gesetzt. Um die Nähe zum Kunden weiter zu erhöhen, gibt es abteilungs- und hierarchieübergreifende Projektteams, deren einziges Ziel beschleunigte Abläufe sind. Das Team „Speedfactory“ etwa beschäftigt sich damit, wie flexible und lokale Produktionsmöglichkeiten entwickelt werden können. Zentral für die Erhöhung der Geschwindigkeit ist das Verständnis der Führungskräfte, dass Innovationen nicht im abgeschirmten Raum entstehen. Die Unternehmensphilosophie fordert von Führungskräften und ihren Mitarbeitern, dass sie das Wissen anderer Abteilungen oder externer Quellen nutzen, um marktorientierte Lösungen zu entwickeln.


3. Flexibilität
Flexible Führungskräfte sind offen für unbekannte Aufgabenfelder, sie suchen unkonventionelle Lösungswege. Sie gestalten Führungsaufgaben variabel, je nachdem, welche Reaktion die Situation erfordert. Gleichzeitig erwarten sie von ihren Mitarbeitern offene Denkweisen und Verantwortungsübernahme für die eigene Entwicklung.
Bei Adidas wird Flexibilität durch eine völlig neue Form der Personalentwicklung gefördert. Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, im Adidas Group Learning Campus der Corporate University selbstgesteuert lebenslang zu lernen.
Führungskräfte und Mitarbeiter wechseln je nach Kompetenz zwischen der Rolle der Lernenden und Lehrenden.


4. Reaktionsfähigkeit
Führungskräfte sollen auch in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben. Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden, ohne alle möglichen Ausgangsoptionen bewerten zu können. Dies widerspricht der klassischen Vorgehensweise detaillierter Risikoanalysen. Widersprüchliche Anforderungen dauerhaft aushalten zu können wird immer wichtiger für Führungskräfte. Gleichzeitig müssen sie auf Veränderungen reagieren und sollen den Wandel proaktiv gestalten.
Wie können Führungskräfte dabei unterstützt werden, diese Kompetenzen zu entwickeln? Die Adidas-Gruppe hat an der Reflexionsfähigkeit der Belegschaft angesetzt. In Personalentwicklungsmaßnahmen werden die Teilnehmer zu „Reflexionszyklen“ angeregt, in denen sie Inhalte, Motivation und eigene Einstellungen überprüfen. Die Kultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen der Umwelt wahrzunehmen – ohne sie in positive oder negative Kategorien einzuordnen. Der ständige Wandel verliert damit seine blockierende Wirkung und wird stattdessen zu einer Tatsache, auf die gemeinsam im Team reagiert werden kann.


5. Impulse
Flexible Organisationsformen brauchen neue Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle, damit Agilität wirklich gelebt wird. Führungskräfte müssen dazu bereit sein, Teile ihrer Einflussgebiete an Mitarbeiter und externe Partner abzugeben.
Hiermit verändert sich auch die Rolle der Personalabteilung: Sie wird vom Anbieter von Personalprodukten zum Partner der Führungskräfte und gibt Impulse für agile Arbeitsumgebungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierewege. Die Auswahl und Ausgestaltung der Angebote erfolgt durch Führungskräfte und Mitarbeiter selbst – Eigenverantwortung wird in agilen Organisationen konsequent zu Ende gedacht.





Quelle: 

Growth Mindset – Wie lebenslanges Lernen Innovation fördert

Die Möglichkeiten zum lebenslangen Lernen nehmen mit dem Fortschritt der Technik stetig zu. Wie jeder Sektor wird auch der Bereich der Bildung durch Technologie disruptiert und erweitert. Lernplattformen wie Udemy oder Udacity ermöglichen der breiten Masse den Zugriff auf qualitativ hochwertigen Unterricht zu jeder Zeit und von jedem Ort aus. Damit stehen der aktuellen wie auch zukünftigen Generationen nahezu unbegrenzte Weiterbildungsmöglichkeiten zur Verfügung. Brainworks beteiligt sich an dieser Verbreitung von Wissen und wird in Zukunft auf Udemy Online-Coachings anbieten. Gemeinsam arbeiten wir daran, Bildung zu schaffen, zu teilen und zu nutzen. Notwendig dafür ist die richtige Grundhaltung: Ein  sogenanntes Growth Mindset, also intrinsische Motivation zur Verbesserung der eigenen Fähigkeiten, ist die Grundlage für den Prozess des lebenslangen Lernens.
„Ich teile die Welt nicht in Schwache und Starke, in Erfolgreiche und Versager, in die, die es schaffen, und die, die scheitern. Ich teile die Welt in Lernwillige und Lernunwillige.“
―Benjamin Barber, Soziologe

 

Fixed Mindset vs. Growth Mindset

Die Stanford Psychologin Carol Dweck unterscheidet zwischen zwei Arten von Menschen: Denen mit einem statischen und denen mit einem flexiblen Selbstbild (im Original fixed mindset und growth mindset). Das Selbstbild umfasst dabei verschiedene Überzeugungen und Grundhaltungen bezüglich der eigenen Person und der eigenen grundlegenden Eigenschaften, wie bspw. Intelligenz, Talente und Persönlichkeit.
Das statische Selbstbild zeichnet sich durch die Auffassung aus, dass Eigenschaften wie die Ausprägung der eigenen Talente und Intelligenz angeborene, unveränderliche Gegebenheiten sind. Deshalb verbringen Menschen mit dieser Art von Grundhaltung viel Zeit damit, sich Sorgen um ihre eigene Unzulänglichkeiten zu machen – Sie haben das Gefühl, sich selbst und anderen etwas beweisen zu müssen. Das impliziert, dass Niederlagen als persönliches Versagen eingestuft werden. Demzufolge vermeiden Menschen mit diesem Mindset zu große Herausforderungen entweder von vornherein konsequent, oder suchen im Nachgang einen Sündenbock, der die Schuld am Misserfolg trägt.
Das flexible Selbstbild hingegen beschreibt eine Grundhaltung, die eine kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung der eigenen Fähigkeiten und Eigenschaften zum Ziel hat. Die Ausprägung der eigenen Intelligenz, Talente etc. hängt dabei von der Bereitschaft ab, Zeit und Energie zu investieren. Niederlagen sind daher Anreize zur eigenen Verbesserung und Entfaltung von Potentialen. Statt Schuldigen werden Potentiale gesucht.

 

Das lebenslange Lernen

Diese aktive Suche nach Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung bezeichnet man auch als lebenslanges Lernen – Ein fortlaufendes und selbst-motiviertes Streben nach Wissen. Innovation beginnt oft mit diesem Verlangen nach Verbesserung, gepaart mit einem Willen zur Kreativität, wie man ihn bei Kindern beobachten kann, wenn sie neue Dinge ausprobieren: selbstbewusst und ohne Scham oder Angst vor möglichen Konsequenzen eines Misserfolgs. Diesen Prozess zu durchlaufen erfordert eben jenen Willen zu wachsen – Zusammen mit einer Bereitschaft, die eigene Komfortzone zu verlassen, Risiken einzugehen sowie dem Glauben daran, dass die Anstrengungen es am Ende wert sein werden.





Quellen:
Mindset
Innovation Excellence

 

„New Work“ – Was hinter dem Buzzword steckt

Der Kicker im Büro, das Scrum-Board an der Wand und der Hund unter dem Schreibtisch: Ist das schon „Arbeit 4.0“, „New Work“ oder „Neues Arbeiten“?

Unter dem Einfluss der Digitalisierung wandelt sich die Art und Weise, wie wir arbeiten. Smartphone und Tablet erlauben es, von überall zu arbeiten. Mit Cloud-Lösungen organisieren wir die Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg. Aber Digitalisierung ist nicht alles. Auch die Anforderungen von Mitarbeitern haben sich geändert. Sie wollen selbstbestimmter arbeiten und die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit erkennen. „Weiche“ Faktoren wie die Unternehmenskultur werden immer wichtiger. All diese Faktoren haben massive Auswirkungen auf die Arbeitswelt – Auswirkungen, die sowohl faszinieren als auch verunsichern.

New Work im Home Office und Coworking Space

Wo „Neues Arbeiten“ praktiziert wird, spiegelt sich das meist auch in den Räumlichkeiten wider. Oft wird nicht mehr in festgelegten Büros und an stationären Rechnern gearbeitet. Stattdessen wechselt man mit seinem Notebook die Schreibtische, was neudeutsch auch als Desk-Sharing bezeichnet wird. Gleichzeitig soll die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit gefördert werden. Dazu werden Rückzugsbereiche und Kommunikationsräume geschaffen. Arbeitsräume können aber auch ganz woanders sein, zum Beispiel zu Hause im Home Office oder unterwegs – dem Internet sei Dank.

67 Prozent der Befragten würden gerne an einigen Tagen pro Woche von daheim arbeiten oder tun es sogar schon. (Foto: Statista 2017)

Organisation der Arbeit 4.0: Scrum und Design Thinking

Mit dem Thema „Neues Arbeiten“ verbinden viele auch neue Methoden der Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation. Hier dürfen Stichworte wie Scrum und Design-Thinking nicht fehlen. Beiden Methoden ist gemeinsam, dass es sich um agile und kundenzentrierte Methoden handelt. Ein Projekt wird dabei in viele kleine Arbeitspakete untergliedert (iteratives Vorgehen), wobei Kundenfeedback kontinuierlich in den Projektfortgang mit einbezogen wird. Wichtig ist bei allen Methoden auch die Selbstorganisation der Teams.

(Foto: sirtravelalot / Shutterstock.com)

Arbeitsmittel: Cloud und Collaboration

Neues Arbeiten braucht auch neue Werkzeuge. Meist handelt es sich dabei um Cloud-Lösungen, die zum Beispiel das gemeinsame, standortunabhängige Arbeiten an Dokumenten oder Projekten ermöglichen. Sogenannte Software-as-a-Service (SaaS)-Lösungen gibt es inzwischen für nahezu alle Geschäftsbereiche. Ihr Vorteil ist, dass durch den zentralen Zugriff auf Echtzeitdaten alle Beteiligten im Team jederzeit auf dem aktuellen Informationsstand sind und auf gemeinsam genutzten Plattformen effizient interagieren.

Zeit: Fixe Arbeitszeiten ade

Obwohl viele Arbeitnehmer in Deutschland noch in festen Strukturen arbeiten, könnten Arbeitszeiten in Zukunft deutlich flexibler werden – auch dank der entsprechenden Tools. Manchem Beschäftigten, der Familie und Beruf besser in Einklang bringen möchte, kommt das entgegen. Gleichzeitig verschwimmt dadurch allerdings die Grenze zwischen Beruf und Privatleben. Aufgrund von ständiger Erreichbarkeit („always on“) fehlt Zeit zum Abschalten, was wiederum den psychischen Druck erhöht und negative Folgen auf die Gesundheit haben kann.