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Strategie

5 Bausteine einer agilen Führungskultur

Ständiger Wandel, beschleunigte Innovationszyklen und aufweichende Organisationsgrenzen: Die Herausforderungen moderner Unternehmensführung sind bekannt. In diesem Kontext wird der Ruf nach agilen Organisationsformen laut: Arbeitswelten sollen durch kurze Planungs- und Umsetzungszyklen, schnelle Entscheidungswege und unmittelbare Anpassungsmöglichkeiten gekennzeichnet sein. Um das dafür notwendige Um­denken in der Belegschaft anzustoßen, setzen Unternehmen wie Adidas bei der Führungskultur an. Werfen wir einen Blick auf die Entwicklungen in diesem Konzern.


Auf dem Weg zu mehr Agilität 

Nachdem sich die Idee agiler Strukturen zunächst nur in Software-Unternehmen und kleineren Firmen verbreitete, ist sie inzwischen in der Mitte der Unternehmenswelt angekommen: Organisationen versuchen, ihre Prozesse zu verschlanken und für die Kunden zu öffnen, Hierarchien abzubauen und Produktentwicklungszyklen zu verkürzen. Dafür müssen HR und Führungskräfte im gesamten Unternehmen ein radikales Umdenken anstoßen, wie dieser Beitrag am Beispiel des Sportartikelherstellers Adidas aufzeigt.
Die Adidas-Gruppe begegnet den Veränderungen mit der Vision eines agilen Unternehmens, das auf zwei Bausteinen basiert: flexible Strukturen zur Umsetzung eines kundenorientierten Geschäftsmodells sowie die Veränderung des Personalmanagements zur Realisierung einer innovationsförderlichen Arbeitsumgebung. Agilität – die Fähigkeit zur permanenten Anpassung und Gestaltung sich wandelnder Marktstrukturen – ist das Ergebnis einer gleichwertigen Fokussierung auf Struktur- und Einstellungsänderung.


Agilität beginnt bei den Führungskräften

Die strategische Zielsetzung der Adidas-Gruppe zeugt von einer neuen Denkweise. Es reicht nicht aus, Hierarchien verschwinden zu lassen und selbstgesteuerte Teams einzuführen, wenn Mitarbeiter weiterhin in alten Routinen verhaftet sind und Führungskräfte nach wie vor auf Standardisierung statt Flexibilisierung setzen. Der Wirkungsgrad offener Organisationsstrukturen ist untrennbar mit der Agilitätskultur des Unternehmens verknüpft. Die zentrale Vermittlerfunktion kommt in diesem Prozess den Führungskräften zu. Ihr Verhalten ist entscheidend dafür, ob die Möglichkeiten flexibler Strukturen genutzt werden. Adidas hat dies frühzeitig erkannt und die Umwandlung hin zu einer agilen Organisation bei den Führungskräften begonnen.
Bis jetzt fehlen umsetzbare Konzepte zur Ausgestaltung agiler Unternehmens- und Führungslandschaften. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte das Forschungs- und Beratungsinstitut HR-Impulsgeber ein Modell vier agiler Führungskompetenzen. Durch eine repräsentative Befragung von 655 Erwerbstätigen aus Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen wurde die positive Wirkung auf zentrale Stellhebel des Unternehmenserfolgs belegt. Die Wissenschaftler stellten jedoch auch fest, dass die Komponenten bis jetzt nur in wenigen Unternehmen ausreichend gelebt werden. Im Folgenden werden die vier Bausteine beschrieben und es wird aufgezeigt, wie die Umsetzung gelingen kann.


1. Kompetenzerhöhung
Das „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt die Übertragung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, ist zentral für das Funktionieren agiler Organisationsformen. Nur so kann schnell und vor Ort auf Marktveränderungen reagiert werden.
Die Adidas-Gruppe fördert die Kompetenzerhöhung der Mitarbeiter durch eine Festschreibung im Leistungsbewertungssystem. Fünf Leitsätze charakterisieren die Vision einer neuen Arbeitsweise: „Denke kundenorientiert“, „Entwickle andere“, „Arbeite zusammen für Top-Ergebnisse“, „Höre nie auf zu lernen“ und „Spiele, um zu gewinnen“ („Übernimm Verantwortung und fordere den Status Ouo heraus“)


2. Schnelligkeit
Die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung ist entscheidend für den Verkaufserfolg. Damit Aufgaben schnellstmöglich erledigt werden können, ist ein ständiges Bewusstsein über Prozesse, potenzielle Problemfelder und Schnittstellen erforderlich.
Bei Adidas ist die Forderung nach Geschwindigkeit über alle Funktionen hinweg tief verankert. Für ein schnelleres Verständnis des Kunden wird auf neue Konzepte gesetzt. Um die Nähe zum Kunden weiter zu erhöhen, gibt es abteilungs- und hierarchieübergreifende Projektteams, deren einziges Ziel beschleunigte Abläufe sind. Das Team „Speedfactory“ etwa beschäftigt sich damit, wie flexible und lokale Produktionsmöglichkeiten entwickelt werden können. Zentral für die Erhöhung der Geschwindigkeit ist das Verständnis der Führungskräfte, dass Innovationen nicht im abgeschirmten Raum entstehen. Die Unternehmensphilosophie fordert von Führungskräften und ihren Mitarbeitern, dass sie das Wissen anderer Abteilungen oder externer Quellen nutzen, um marktorientierte Lösungen zu entwickeln.


3. Flexibilität
Flexible Führungskräfte sind offen für unbekannte Aufgabenfelder, sie suchen unkonventionelle Lösungswege. Sie gestalten Führungsaufgaben variabel, je nachdem, welche Reaktion die Situation erfordert. Gleichzeitig erwarten sie von ihren Mitarbeitern offene Denkweisen und Verantwortungsübernahme für die eigene Entwicklung.
Bei Adidas wird Flexibilität durch eine völlig neue Form der Personalentwicklung gefördert. Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, im Adidas Group Learning Campus der Corporate University selbstgesteuert lebenslang zu lernen.
Führungskräfte und Mitarbeiter wechseln je nach Kompetenz zwischen der Rolle der Lernenden und Lehrenden.


4. Reaktionsfähigkeit
Führungskräfte sollen auch in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben. Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden, ohne alle möglichen Ausgangsoptionen bewerten zu können. Dies widerspricht der klassischen Vorgehensweise detaillierter Risikoanalysen. Widersprüchliche Anforderungen dauerhaft aushalten zu können wird immer wichtiger für Führungskräfte. Gleichzeitig müssen sie auf Veränderungen reagieren und sollen den Wandel proaktiv gestalten.
Wie können Führungskräfte dabei unterstützt werden, diese Kompetenzen zu entwickeln? Die Adidas-Gruppe hat an der Reflexionsfähigkeit der Belegschaft angesetzt. In Personalentwicklungsmaßnahmen werden die Teilnehmer zu „Reflexionszyklen“ angeregt, in denen sie Inhalte, Motivation und eigene Einstellungen überprüfen. Die Kultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen der Umwelt wahrzunehmen – ohne sie in positive oder negative Kategorien einzuordnen. Der ständige Wandel verliert damit seine blockierende Wirkung und wird stattdessen zu einer Tatsache, auf die gemeinsam im Team reagiert werden kann.


5. Impulse
Flexible Organisationsformen brauchen neue Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle, damit Agilität wirklich gelebt wird. Führungskräfte müssen dazu bereit sein, Teile ihrer Einflussgebiete an Mitarbeiter und externe Partner abzugeben.
Hiermit verändert sich auch die Rolle der Personalabteilung: Sie wird vom Anbieter von Personalprodukten zum Partner der Führungskräfte und gibt Impulse für agile Arbeitsumgebungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierewege. Die Auswahl und Ausgestaltung der Angebote erfolgt durch Führungskräfte und Mitarbeiter selbst – Eigenverantwortung wird in agilen Organisationen konsequent zu Ende gedacht.





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Digitale Transformation – Endlich eine verständliche Definition

Der Begriff „digitale Transformation“ hat sich über die letzten Jahre zu einem Buzzword entwickelt, mit dem Marketiers wie Journalisten wild um sich werfen – Mit dem Ergebnis, dass es unterschiedlichste Definitionen für den Begriff gibt. Gibt man „digitale Transformation“ bei Google ein, werden die Ausmaße dieser allgemeinen Verwirrung schnell deutlich: Zu den von Google gelisteten Ergebnissen gehören strategische Beratung, SaaS-Implementation, Prozessautomatisierung, Big Data, mobile Apps und noch viel mehr – Jeder hat seine eigene Definition des Begriffs. Er ist zu einem Container für alles geworden, was mit Business und IT zu tun hat. Gehen wir dem auf den Grund, finden wir eine einfachere und verständliche Definition.

 

Fangen wir an, indem wir die einzelnen Bestandteile des sagenumwobenen Bereichs der digitalen Transformation auseinandernehmen, auf die man bei jeder Suche stößt: Digital, Strategie und Transformation – Drei Wörter, die jeweils sehr gut zu definieren sind.

 

Digital
Der Begriff „digital“ bezeichnet ursprünglich die Kommunikation zwischen elektronischen Geräten. Er bezieht sich also auf Informations- und Kommunikationstechnologie wie Smartphones, Computer, Drucker etc.

 

Strategie
Eine Strategie besteht aus 3 Teilen: Einer Marktanalyse mit darauf aufbauender eindeutiger Positionierung, einer Ableitung von Zielen sowie einer Liste von konkreten Handlungen und Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele. Fehlt eines dieser Teile, handelt es sich nicht um eine Strategie.

 

Transformation
Transformation ist mehr als eine Veränderung. Es ist ein großflächig angelegter, grundlegender und radikaler Prozess, der eine Organisation in eine neue Richtung steuert und auf ein völlig neues Level der Effektivität bringt. Dieser Prozess ist eine Rundumveränderung, nach welcher nichts mehr aussieht wie vorher. Es berührt alle Teile einer Organisation, inklusive des Geschäftsmodells, der Menschen, der Prozesse und der Technologie.

 

Die 5 Arten der digitalen Transformation

Die Kombination dieser 3 Begriffe ergibt die digitale Transformation. Diese kann verschiedene Formen annehmen, welche sich in 5 Arten unterteilen lassen:

  1. Customer Experience (CX) gesteuerte digitale Transformation (CMO Perspektive)

Die durch das CX gesteuerte digitale Transformation wird durch das Marketing angeregt. Es geht um die Digitalisierung des „Schaufensters“ und darum, auf welche Weise Kunden erreicht werden. Durch die Vorherrschaft mobiler Endgeräte ist die Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden von direktem, persönlichen Kontakt in Läden etc. zu digitalen Kanälen übergegangen. Das zieht Arbeit an Websites, mobilen Applikationen, Social Media sowie der Schnittstelle von Customer Relationship Management Systemen, Content Management System und Marketing Technologien etc. mit sich. Außerdem eröffnet es neue Möglichkeiten, um Daten zur Identifizierung neuer Kunden sowie zur Bindung bestehender Kunden zu nutzen. Zu diesen Möglichkeiten gehören bspw. Big Data, Analytics, künstliche Intelligenz, Machine Learning und auch APIs, um Daten unkompliziert mit Kunden und Partnern teilen zu können.

  1. Operative digitale Transformation (COO/CIO Perspektive)

Die operative digitale Transformation macht sich den technologischen Fortschritt zu Nutze, um die Effizienz des operativen Geschäftes zu erhöhen. Der Einsatz neuster Technologien kann abteilungsübergreifende, prozessbasierte Arbeitsweisen ermöglichen sowie eine bessere Kommunikation und Kultur fördern. Zu diesen Technologien gehören bspw. Prozessmanagement Suiten, Service Management Suiten aber auch Plattformen zur Zusammenarbeit wie SharePoint.

  1. Kostenzentrierte digitale Transformation (CFO Perspektive)

Eine digitale Transformation kann auch mit dem Ziel stattfinden, dass Kosten reduziert werden sollen und Einsparungen bei Fixkostenpunkten wie Gebäuden, Mitarbeitern, IT Equipment, Hardware und Software vorgenommen werden sollen. Vor diesem Hintergrund geht es vor allem um die Virtualisierung von Datenzentren, Cloud Computing, Tools zum Arbeiten on remote, SaaS oder sogar um künstliche Intelligenz.

  1. Geschäftsmodellzentrierte digitale Transformation (CEO Perspektive)

Dies ist das ursprüngliche und Lehrbuch-getreueste Verständnis einer digitalen Transformation: Eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells, welche jede lebende Zelle des Unternehmens berührt und darin resultiert, dass Strukturen, Ordnungen, Prozesse, Menschen, Technologien und die Kultur sich verändern. Dieses Verständnis beinhaltet die Arten 1, 2 und 3, und schafft durch die Verbindung dieser drei Teile eine kohärente Vision und Unternehmensstrategie. Letztere schafft eine solide Grundlage für Differenzierung und Wachstum, indem sie dem Unternehmen bspw. ermöglicht, Marktanteile von Wettbewerbern zu gewinnen und neue Märkte zu erobern.

  1. Digitale Transformation als Weltanschauung (Jedermanns Perspektive)

Im Gegensatz zu den mikroökonomischen Sichtweisen (den Sichtweisen des jeweiligen Unternehmens) gibt es auf die Thematik auch eine makroökonomische Sicht: Aus der Perspektive des Durchschnittsmenschen bezieht sich eine digitale Transformation auf die Veränderung, die mit dem Einzug digitaler Technologien in alle Lebensbereiche des Menschen verbunden wird. In diesem Sinne geht es um viel mehr als nur das Geschäftliche; es geht um gesellschaftlichen Wandel und darum, wie moderne Technologie menschliche Gewohnheiten, Verhalten und Leben ändert. Es überschreitet alle Grenzen, sowohl politischer als auch wirtschaftlicher, sozialer, technologischer, theologischer, psychologischer oder rechtlicher Natur. Diese Transformation hat nachhaltigen Einfluss auf alle Generationen und wird das Leben der Menschen revolutionieren.

 

 

Quelle:
What the Heck is Digital Transformation

Digitale Disruption – Zeit zu handeln!

Digitale Transformation, Industrie 4.0 und Disruption sind in Deutschland mittlerweile fast zu Unwörtern verkommen. Jeder sagt etwas dazu, aber die wenigsten dieser selbsternannten Spezialisten wissen aus eigener Erfahrung, wie man ein Unternehmen führt, das größer als ein Startup und kleiner als Amazon ist.

Die meisten vorgestellten Konzepte scheinen von der Realität eines Industrieunternehmens so weit entfernt wie Seattle vom Sauerland. Entweder der Nutzen der Ideen ist nicht messbar und zeigt keine wirtschaftlichen Konsequenzen auf, oder sie bieten nur alten Wein in neuen Schläuchen.

Das Resultat ist, dass viele gestandene Manager gar nicht mehr hinhören wollen. Diese überhitzte Debatte bewirkt das Gegenteil dessen, was sie erreichen soll.

Worin liegt die eigentliche Herausforderung? Albert Yu, der langjährige R&D-Leiter von Intel, hat diese schon in den 90ern wie folgt zusammengefasst: „Wenn wir unsere Produkte nicht selbst kannibalisieren, dann wird es ein anderer tun“.

In Zukunft wird sich vieles ändern: die Bedürfnisse der Kunden und Märkte, die Art wie sich Unternehmen mit ihren Käufern austauschen und mit ihnen interagieren, wie sich Mitarbeiter mit Märkten und Unternehmen untereinander vernetzen, wie sich Angebot und Nachfrage treffen.

Die Herausforderung für die deutsche Industrie ist es, nicht so sehr auf ihre aktuellen Exporterfolge zu sehen, sondern zu begreifen, in welchem Tempo die anderen aufholen und wo sie vielleicht bald überholt werden, wenn sie sich nicht selbst herausfordern.

 

Schöpferische Zerstörung ist alternativlos

Meiner Ansicht nach besteht die Gefahr der Digitalisierung darin, Änderungen der Änderung willen anzustreben und technische Lösungen der Technik wegen einzusetzen. Es wird oft übersehen, dass ein mit neuester Technologie bewerkstelligter herkömmlicher Prozess trotzdem altmodisch und ineffizient bleibt.

Von vielen wird die Digitalisierung als etwas angepriesen, was kurzerhand implementiert wird und wonach alles wieder gut ist und man weitermachen kann wie gehabt. Dem ist aber nicht so.

Generell gilt, dass es nur zwei Arten von Unternehmen gibt: Unternehmen die sich verändern und Unternehmen, die aufhören zu existieren. Es ist anzunehmen, dass wir eine Menge Schumpeter erleben werden.

Von daher ist der beste Rat für den Erfolg, die Digitalisierung als einen fortdauernden Transformationsprozess über eine längere Zeit zu sehen. Ihr Ziel ist es, die Sinnhaftigkeit des Unternehmens in seiner heutigen Form immer wieder zu hinterfragen und wenn nötig, radikale Entscheidungen zu treffen.

So wie zum Beispiel die deutschen Energieversorger, deren Antwort auf die Energiewende die Gründung neuer Firmen ist, die frei von Altlasten agieren können. Im Handel investiert die Otto Group in junge Digitalunternehmen, während Rewe Digital die Kunden des Handelsriesen mit neuen Serviceangeboten begeistern soll, bevor es andere tun.

Auch Unternehmen wie Bosch und Vorwerk setzen konsequent auf zukunftsweisende vernetzte Haushaltstechnik für den Weltmarkt. Gute Erfolgsbeispiele für digitale Transformation findet man nicht nur in Mountain View oder Seattle, sondern auch in Köln, Gerlingen und Wuppertal.


Wer Digitalisierung nur im Unternehmen implementiert, damit man auf der Welle mitschwimmen kann, wird wahrscheinlich zu kurz greifen.
 

Im Mittelpunkt steht die Wertschöpfung

Wer Digitalisierung nur im Unternehmen implementiert, damit man auf der Welle mitschwimmen kann, wird wahrscheinlich zu kurz greifen. Wer Digitalisierung nur aus einer unternehmensinternen Perspektive sieht, nur Arbeitsschritte modifiziert und technische Plattformen implementiert, erkennt nur einen Teil der Wahrheit.

Anstelle von technischen Systemänderungen sollte der durch die Änderungen erzielte Mehrwert im Vordergrund stehen. Es gilt zu verstehen, warum und wie sich die Wertschöpfung eines Unternehmens in der Zukunft ändert. Aus Wertschöpfungsketten werden Wertschöpfungsnetzwerke, deren komplexe Regeln wir neu lernen müssen.

Dazu muss der Nutzen der Digitalisierung zunächst messbar gemacht werden. Erst wenn die Zielsetzung bereits in der Planungsphase quantifiziert werden kann und durch Messung ein Kosten/Nutzen-Vergleich möglich ist, kann der Sinn oder Unsinn geplanter Änderungen nutzenbringend diskutiert werden.

Als Geschäftsführer würde ich zumindest selbst keine Transformation genehmigen, deren Nutzen nicht ex-ante quantifizierbar ist. Eine Änderung ist nur dann sinnvoll, wenn wir mit Sicherheit sagen können, ob die Konsequenz der Maßnahme negativ oder positiv ist. Kurzum, es gibt keine Universallösung.

Die perfekte Digitalisierung ist für mich diejenige, deren Wertschöpfung von Anfang bis Ende messbar ist.

Jeder der Führungsverantwortung trägt sollte sich darum bemühen, dass die notwendige Diskussion um Disruption nicht in Hype und Hysterie ausartet, sondern mit der Kraft der Vernunft und dem Vertrauen in die positive Gestaltung der eigenen Zukunft geführt wird.
 

Umdenken ist eine Führungsaufgabe

Unsere Gesellschaft durchläuft momentan auf mehreren Ebenen einen starken Wandel. Vor allem in den Teilen der Gesellschaft, die nicht zu den Nutznießern der Globalisierung gehören, steigert die Digitalisierung die bereits vorhandene Verunsicherung nur noch weiter.

Das Resultat ist eine weiter steigende Unsicherheit und Angst vor allem Neuen – auch bei Mitarbeitern in den Unternehmen. Dem gilt es entgegenzuwirken.

Jeder der Führungsverantwortung trägt sollte sich darum bemühen, dass die notwendige Diskussion um Disruption nicht in Hype und Hysterie ausartet, sondern mit der Kraft der Vernunft und dem Vertrauen in die positive Gestaltung der eigenen Zukunft geführt wird.

Der Kunde 3.0

Der Kunde informiert sich heute nicht nur über Produkte und Leistungen, sondern gibt auch viel über sich preis. Er liked, bewertet, empfiehlt und kommentiert und zeigt so, was seine persönlichen Vorlieben und Gewohnheiten sind. Der digitale Austausch sorgt dafür, dass Marketing und Vertrieb immer mehr miteinander verschmelzen. Social-Media-Plattformen wie Facebook sowie Test- und Bewertungsplattformen oder Couponing-Dienste ändern das Verhalten von Kunden: das Nachfrageverhalten, das Informationsverhalten, das Kaufverhalten und das Verhalten nach dem Kauf.

Der Kunde 3.0 – seine Wünsche und Vorstellungen

Die Herausforderung für die Unternehmen ist es, den Kunden heute zu erreichen. Denn sein Verhalten hat sich durch die Digitalisierung verändert – er ist selbstbewusst, präsent und fordernd.

Seine Wünsche und Vorstellungen möchte er in die Produktentwicklung mit einbringen. Vor Allem aber ist er informiert. Teilweise weiß der Kunde besser über Produkte und Dienstleistungen Bescheid als die Unternehmen und Händler selbst. Denn er recherchiert im Internet, auf der Homepage, in Blogs und tauscht sich über Konditionen und Bewertungen mit anderen auf Facebook und anderen Social-Media-Plattformen aus. Er liest Bewertungen und Empfehlungen von anderen im Netz und teilt seine Meinungen über Ihre Leistungen und Ihren Service ebenfalls online mit. Dieses extrem veränderte Verhalten hat den Kunden auf ein neues Level gehoben – er ist nun der Kunde 3.0.

Wenn man den Kunden 3.0 erreichen will, muss man so denken wie er. Sie sollten auf sozialen Netzwerken wie Facebook, Twitter, Xing LinkedIn und Instagram für den Kunden 3.0 bereitstehen und diese als Servicekanäle nutzen. Was dabei zu beachten ist? Sie müssen da sein, wenn der Kunde da ist. Antworten Sie auf Kundenanfragen nicht erst morgen, sondern direkt. Die Digitalisierung ist ein schnell fortlaufender Prozess und das was Sie nicht bieten, dass wird dann bei anderen Unternehmen gesucht und gefunden. Positive, wie auch negative Beiträge müssen stets mit Professionalität beantwortet werden. Des Weiteren sollten Führungskräfte ihre Mitarbeiter dazu ermuntern, eigenständig zu posten, zu twittern und zu bloggen – unter eigenem Namen und mit Hinweis auf ihr Unternehmen. Das Ziel dahinter ist, dem Kunden 3.0 schon im Netz Hilfestellungen anzubieten und für Fragen da zu sein.

Offline läuft nicht ohne online

Man muss vertriebsintelligent denken und das heißt: man muss offline und online verknüpfen wie Zusatzinfos per Mail zu verschicken, auf die Facebook-Seite des Unternehmens zu verweisen oder im Newsletter zu den eigenen aktuellen Angeboten auf Xing zu verlinken. Auch in klassischen Medien (Kundenmagazin, Flyer etc.) sollten die (potenziellen) Kunden auf Social-Media-Aktionen und -Aktivitäten aufmerksam gemacht werden. Der Kunde 3.0 will hybrid beraten und betreut werden. Er will online sowie auch offline Ansprechpartner haben, die ihn bestmöglich begleiten.

Weniger ist mehr – Qualität vor Quantität

Es ist notwendig hierfür eine Strategie aufzusetzen. Dabei muss beachtet werden, dass Vertrieb und Marketing sowie die Produktentwicklung immer mehr miteinander verschmelzen. Durch Social Media und den Techniken des Mobile Marketing ist Vertrieb immer und überall möglich. Der Kunde 3.0 greift immer mehr in die Produktentwicklung mit ein, denn er weiß was er will. Nützlich wäre es, sich externen Sachverstand zu der Entwicklung einer Vertriebsstrategie zu holen. Natürlich sollte auch die Expertise des eigenen Unternehmens, die immer auf dem neusten Stand sind was Social Trends angeht, genutzt werden.

Gut zu wissen ist, dass es keine Zielgruppen mehr gibt. Jeder Kunde, jeder Käufer ist individuell und vertritt andere Werte. Das wichtigste also ist: bleib up to date! Um auf der Welle der Digitalisierung zu reiten, müssen die Vertriebler stets auf dem Laufenden bleiben: Alles was die Veränderung der Interessengruppen, das Entwickeln neuer Trends, neuer Technologien und neuer Vermarktungsplattformen betrifft, ist wichtig für den Verkauf.

Daher sollte man sich auf den vielfältigen Social-Media- und Webplattformen das Feedback und die Ideen der Kunden, die mitgestalten wollen, einholen und später in die Realität umsetzen. Qualitatives Feedback von wenigen wichtigen Kunden bringt oft mehr als viele unbedachte oder mit Gewinnspielen „erzwungenen“ Likes und Feedbacks von flüchtigen Interessenten.

Der Verkäufer ist kein Verkäufer mehr

Die Digitalisierung ist der neue Antrieb für den Vertrieb, dennoch gilt auch heute: Menschen machen Geschäfte mit Menschen. Menschen vertrauen Menschen – gerade im Verkauf und Vertrieb. Das persönliche Gespräch wird daher wichtiger denn je. Eine gute Vorbereitung ist das A und O im Vertrieb. Auf diversen Social-Media-Kanäle, wie Xing, LinkedIn, Facebook, Twitter und sonstigen Plattformen – etwa Wikipedia oder branchenspezifische Portale – können interessante Informationen über den Kunden gefunden werden, welche als Aufhänger für den Gesprächseinstieg nützlich sein könnten. Dieses Verfahren bezeichnet man als „6-Icon-Recherche“.

Da der Kunde 3.0 als Experte seiner Interessen besser informiert ist als der Verkäufer, findet so kein klassisches Verkaufsgespräch mehr statt. Der Verkäufer übernimmt die Rolle eines Moderators und ist dafür zuständig, den Kunden durch gute Fragen zu führen, seine Entscheidungen selbst zu treffen. Die Zukunft des Verkaufens ist kein Verkauf. Das ändert alles.