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März 27, 2018

5 Bausteine einer agilen Führungskultur

Ständiger Wandel, beschleunigte Innovationszyklen und aufweichende Organisationsgrenzen: Die Herausforderungen moderner Unternehmensführung sind bekannt. In diesem Kontext wird der Ruf nach agilen Organisationsformen laut: Arbeitswelten sollen durch kurze Planungs- und Umsetzungszyklen, schnelle Entscheidungswege und unmittelbare Anpassungsmöglichkeiten gekennzeichnet sein. Um das dafür notwendige Um­denken in der Belegschaft anzustoßen, setzen Unternehmen wie Adidas bei der Führungskultur an. Werfen wir einen Blick auf die Entwicklungen in diesem Konzern.


Auf dem Weg zu mehr Agilität 

Nachdem sich die Idee agiler Strukturen zunächst nur in Software-Unternehmen und kleineren Firmen verbreitete, ist sie inzwischen in der Mitte der Unternehmenswelt angekommen: Organisationen versuchen, ihre Prozesse zu verschlanken und für die Kunden zu öffnen, Hierarchien abzubauen und Produktentwicklungszyklen zu verkürzen. Dafür müssen HR und Führungskräfte im gesamten Unternehmen ein radikales Umdenken anstoßen, wie dieser Beitrag am Beispiel des Sportartikelherstellers Adidas aufzeigt.
Die Adidas-Gruppe begegnet den Veränderungen mit der Vision eines agilen Unternehmens, das auf zwei Bausteinen basiert: flexible Strukturen zur Umsetzung eines kundenorientierten Geschäftsmodells sowie die Veränderung des Personalmanagements zur Realisierung einer innovationsförderlichen Arbeitsumgebung. Agilität – die Fähigkeit zur permanenten Anpassung und Gestaltung sich wandelnder Marktstrukturen – ist das Ergebnis einer gleichwertigen Fokussierung auf Struktur- und Einstellungsänderung.


Agilität beginnt bei den Führungskräften

Die strategische Zielsetzung der Adidas-Gruppe zeugt von einer neuen Denkweise. Es reicht nicht aus, Hierarchien verschwinden zu lassen und selbstgesteuerte Teams einzuführen, wenn Mitarbeiter weiterhin in alten Routinen verhaftet sind und Führungskräfte nach wie vor auf Standardisierung statt Flexibilisierung setzen. Der Wirkungsgrad offener Organisationsstrukturen ist untrennbar mit der Agilitätskultur des Unternehmens verknüpft. Die zentrale Vermittlerfunktion kommt in diesem Prozess den Führungskräften zu. Ihr Verhalten ist entscheidend dafür, ob die Möglichkeiten flexibler Strukturen genutzt werden. Adidas hat dies frühzeitig erkannt und die Umwandlung hin zu einer agilen Organisation bei den Führungskräften begonnen.
Bis jetzt fehlen umsetzbare Konzepte zur Ausgestaltung agiler Unternehmens- und Führungslandschaften. Um diese Lücke zu schließen, entwickelte das Forschungs- und Beratungsinstitut HR-Impulsgeber ein Modell vier agiler Führungskompetenzen. Durch eine repräsentative Befragung von 655 Erwerbstätigen aus Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen wurde die positive Wirkung auf zentrale Stellhebel des Unternehmenserfolgs belegt. Die Wissenschaftler stellten jedoch auch fest, dass die Komponenten bis jetzt nur in wenigen Unternehmen ausreichend gelebt werden. Im Folgenden werden die vier Bausteine beschrieben und es wird aufgezeigt, wie die Umsetzung gelingen kann.


1. Kompetenzerhöhung
Das „Empowerment“ der Mitarbeiter, das heißt die Übertragung von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen, ist zentral für das Funktionieren agiler Organisationsformen. Nur so kann schnell und vor Ort auf Marktveränderungen reagiert werden.
Die Adidas-Gruppe fördert die Kompetenzerhöhung der Mitarbeiter durch eine Festschreibung im Leistungsbewertungssystem. Fünf Leitsätze charakterisieren die Vision einer neuen Arbeitsweise: „Denke kundenorientiert“, „Entwickle andere“, „Arbeite zusammen für Top-Ergebnisse“, „Höre nie auf zu lernen“ und „Spiele, um zu gewinnen“ („Übernimm Verantwortung und fordere den Status Ouo heraus“)


2. Schnelligkeit
Die Zeit von der Produktentwicklung bis zur Markteinführung ist entscheidend für den Verkaufserfolg. Damit Aufgaben schnellstmöglich erledigt werden können, ist ein ständiges Bewusstsein über Prozesse, potenzielle Problemfelder und Schnittstellen erforderlich.
Bei Adidas ist die Forderung nach Geschwindigkeit über alle Funktionen hinweg tief verankert. Für ein schnelleres Verständnis des Kunden wird auf neue Konzepte gesetzt. Um die Nähe zum Kunden weiter zu erhöhen, gibt es abteilungs- und hierarchieübergreifende Projektteams, deren einziges Ziel beschleunigte Abläufe sind. Das Team „Speedfactory“ etwa beschäftigt sich damit, wie flexible und lokale Produktionsmöglichkeiten entwickelt werden können. Zentral für die Erhöhung der Geschwindigkeit ist das Verständnis der Führungskräfte, dass Innovationen nicht im abgeschirmten Raum entstehen. Die Unternehmensphilosophie fordert von Führungskräften und ihren Mitarbeitern, dass sie das Wissen anderer Abteilungen oder externer Quellen nutzen, um marktorientierte Lösungen zu entwickeln.


3. Flexibilität
Flexible Führungskräfte sind offen für unbekannte Aufgabenfelder, sie suchen unkonventionelle Lösungswege. Sie gestalten Führungsaufgaben variabel, je nachdem, welche Reaktion die Situation erfordert. Gleichzeitig erwarten sie von ihren Mitarbeitern offene Denkweisen und Verantwortungsübernahme für die eigene Entwicklung.
Bei Adidas wird Flexibilität durch eine völlig neue Form der Personalentwicklung gefördert. Die Mitarbeiter werden dazu aufgefordert, im Adidas Group Learning Campus der Corporate University selbstgesteuert lebenslang zu lernen.
Führungskräfte und Mitarbeiter wechseln je nach Kompetenz zwischen der Rolle der Lernenden und Lehrenden.


4. Reaktionsfähigkeit
Führungskräfte sollen auch in komplexen Situationen handlungsfähig bleiben. Entscheidungen müssen zeitnah getroffen werden, ohne alle möglichen Ausgangsoptionen bewerten zu können. Dies widerspricht der klassischen Vorgehensweise detaillierter Risikoanalysen. Widersprüchliche Anforderungen dauerhaft aushalten zu können wird immer wichtiger für Führungskräfte. Gleichzeitig müssen sie auf Veränderungen reagieren und sollen den Wandel proaktiv gestalten.
Wie können Führungskräfte dabei unterstützt werden, diese Kompetenzen zu entwickeln? Die Adidas-Gruppe hat an der Reflexionsfähigkeit der Belegschaft angesetzt. In Personalentwicklungsmaßnahmen werden die Teilnehmer zu „Reflexionszyklen“ angeregt, in denen sie Inhalte, Motivation und eigene Einstellungen überprüfen. Die Kultur ist darauf ausgelegt, Veränderungen der Umwelt wahrzunehmen – ohne sie in positive oder negative Kategorien einzuordnen. Der ständige Wandel verliert damit seine blockierende Wirkung und wird stattdessen zu einer Tatsache, auf die gemeinsam im Team reagiert werden kann.


5. Impulse
Flexible Organisationsformen brauchen neue Führungs- und Zusammenarbeitsmodelle, damit Agilität wirklich gelebt wird. Führungskräfte müssen dazu bereit sein, Teile ihrer Einflussgebiete an Mitarbeiter und externe Partner abzugeben.
Hiermit verändert sich auch die Rolle der Personalabteilung: Sie wird vom Anbieter von Personalprodukten zum Partner der Führungskräfte und gibt Impulse für agile Arbeitsumgebungen, Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierewege. Die Auswahl und Ausgestaltung der Angebote erfolgt durch Führungskräfte und Mitarbeiter selbst – Eigenverantwortung wird in agilen Organisationen konsequent zu Ende gedacht.





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